Fomento de una BDT apta para sus fines (Fit4Purpose BDT)

• A lo largo de 2021 la BDT ha multiplicado por tres su capacidad de gestión del cambio, pues ya cuenta con 54 graduados en el programa de gestión del cambio de 6 semanas del Staff College, cuando antes sólo eran 33. Varios de estos graduados han presentado sus iniciativas de cambio, incluido un prototipo de plataforma centralizada de procedimientos operativos normalizados.
• La recién creada Red de cambio da cuenta de las diversas maneras en que sus miembros aplican nuevos conocimientos y competencias en su trabajo a fin de materializar la perspectiva de una BDT apta para sus fines (Fit4Purpose) y los 9 grupos temáticos de miembros de la red pidieron pruebas de esos avances.
• Sus conclusiones para 2021 son las siguientes:
  • mayor colaboración entre la Sede y las Oficinas Regionales;
  • cambio de mentalidad, centrada ahora en los resultados en lugar de las actividades;
  • mayor priorización de las necesidades de los Miembros en materia de digitalización, acelerada por la COVID-19;
  • mayor implicación en el sistema de las Naciones Unidas;
  • creación de nuevas modalidades de asociación;
  • espíritu de equipo más inclusivo aplicable a todo el personal de la BDT;
  • aumento drástico de la comunicación dentro y fuera de la BDT gracias a nuevas herramientas, procesos y prácticas.
• En el retiro de la Red de cambio celebrado en septiembre y abierto a todo el personal de la BDT, los miembros de la red sostuvieron intensos intercambios entre pares de toda la BDT, además de una sesión abierta en la que se invitó a polémicos oradores externos a presentar sus análisis de las nuevas tendencias y trayectorias del sector mundial de las telecomunicaciones en constante evolución. Los miembros de la Red de cambio también crearon cinco nuevas iniciativas de cambio a partir de las conclusiones de los grupos temáticos y se determinó que es necesario dar prioridad al valor aportado por la gestión basada en resultados, la colaboración transfuncional, los procesos orgánicos, la comunicación/coordinación y la gestión del rendimiento.
• Se celebró un retiro de la BDT del 3 al 5 de noviembre.

• La BDT ha seguido fortaleciendo sus prácticas de gestión de proyectos en todos los proyectos de la UIT, a través de la organización de una amplia gama de actividades destinadas a reforzar la gobernanza de los proyectos de la BDT, la capacitación de los jefes de proyectos de la BDT, la normalización de las prácticas de gestión de proyectos en toda la BDT y la mejora de la supervisión y evaluación de los proyectos.
• La cartera de proyectos firmada en 2021 ascendió a 18 millones de francos suizos, el mayor monto firmado en los últimos 15 años.

• Hitos del año:
  • Funcionamiento de la Junta de Proyectos de la BDT para considerar y evaluar las propuestas de proyectos.
  • Fortalecimiento de la gestión de proyectos, incluida la creación de una «Comunidad de prácticas para jefes de proyectos de la BDT», plataforma en línea con 84 miembros del personal activos.
  • Supervisión de proyectos de la UIT para mejorar la supervisión y rendición de informes periódicas.
  • Cierre de proyectos para reducir el tiempo necesario para cerrar un proyecto a un máximo de 9 meses a partir de la fecha de finalización de todas las actividades.

• El año 2021 ha sido testigo de grandes progresos en lo que se refiere a la presencia regional de la UIT que, aunque representativa de toda la UIT, está principalmente gestionada y probablemente más vinculada a la BDT.En 2019 la UIT puso en marcha el proceso de reforma de la presencia regional de la UIT encargando al Secretario General la contratación de un consultor en gestión externo independiente a fin de llevar a cabo una evaluación programática, estratégica y financiera global del programa de Presencia Regional de la UIT. Se contrató a PwC para realizar este examen, cuyo informe final se presentó al Consejo de la UIT en 2020.
• Dado que la Oficina es responsable de la Presencia Regional de la UIT, la BDT se encargó de gestionar la contratación de PwC y de coordinar el examen de toda la UIT para su informe. En ese informe PwC formuló 15 recomendaciones de alto nivel y propuso más de 50 acciones conexas, entre las que se cuentan las siguientes:
  • aclarar la función, mandato y contribución prevista de la presencia regional (incluido el aumento de la eficacia de las actividades de coordinación transectorial de las Oficinas Regionales y la mejora de la armonización de las Oficinas Regionales con el Plan Estratégico de la UIT);
  • mejorar los mecanismos de coordinación internos de las Oficinas Regionales, incluida una mayor autonomía y responsabilidad de las Oficinas Regionales y zonales gracias la colaboración efectiva, la comunicación y la delegación de autoridad entre la Sede y las Oficinas Regionales;
  • mejorar el rendimiento gracias a la aplicación de medidas efectivas y marcos de supervisión.
• El Consejo de la UIT decidió que la Secretaría aplicara la mayoría de las recomendaciones formuladas por PwC.
• La BDT ya ha iniciado un plan de acción global para la aplicación de esas recomendaciones. Se ha creado un tablón donde se actualiza continuamente la información sobre la implementación de las recomendaciones de PwC destinada a los Miembros de la UIT.